Vertrauen und Leistungskontrolle – zwei Seiten der gleichen Medaille

In der vergangenen Woche durfte ich mich über ein sehr buntes, intensives und erfolgreiches Business Unusual Forum freuen. Dieses Format veranstalten wir von noventum seit 7 Jahren jährlich, um Menschen, die an die Kraft der Unternehmenskultur als einen wesentlichen Baustein des Unternehmenserfolgs fest glauben, mit vielseitigen Impulsen und Erfolgsgeschichten zu inspirieren. In diesem Jahr war es so vielseitig und bunt wie nie zuvor. 22 Referentinnen und Referenten in zumeist 4-gleisigen Sessions haben die 120 Teilnehmer an ihren Erfahrungen und Konzepten im Umfeld von New Work teilhaben lassen und diese mit den Teilnehmern ausführlich diskutiert.  Die 4 Stränge waren dabei thematisch überschrieben mit „Culture Change“, „HR Management“, „HR-Analytics“ und „Let’s Play“.  

Nach einem Feuerwerk von guten Ideen ist bei mir insbesondere der Eindruck hängen geblieben, dass einerseits eine Vertrauens- und dezentrale Verantwortungskultur in einer komplexen Welt alternativlos ist und dass diese andererseits eine hohes Maß an Transparenz und Leistungsmessung braucht, um allen Beteiligten die notendige Orientierung zu geben. Dies wurde insbesondere in den Beiträgen von

• Kerstin Friedrich von der GoGreat GmbH zu „Go Great – Change the Game“, siehe GoGreat
• Martin Krumbein von On Target zu „Mit Objectives and Key Results (OKR) eine Kultur der Orientierung schaffen“, siehe OKR
• Ralf Marpert von Shopware AG zu „Personalkostenmanagement meets Wachstum“, siehe Personalkostenmanagement

deutlich. Die Kurzbeschreibung der Vorträge findet Ihr hier Referenten Business Unusual Forum.

Dabei ist in allen Fällen die Leistungsmessung nicht der Ausdruck von Misstrauen und Druck „von oben“, sondern ein akzeptiertes Werkzeug der Orientierung, um den auf Augenhöhe vereinbarten Erfolg sicherzustellen. Um eine Analogie aus dem Sport zu strapazieren: „Wenn die Spieler den Spielstand nicht kennen, ist es schwer, das Spiel zu gewinnen“. Und dass das Spiel gewonnen werden soll, d.h. dass im übertragenen Sinne das Unternehmen seine Ziele erreichen soll, darüber besteht ein gemeinsames Verständnis. Vertrauens- und Verantwortungskultur muss offensichtlich professionell „gemanaged“ werden, damit sie ihre Wirkung entfalten kann. Der Unterschied zu Old Work ist dabei jedoch, dass die Transparenz über Leistungsbeiträge und deren Wirkung nicht Herrschaftswissen ist, sondern in der gesamten Organisation transparent ist. Und dies nicht, um primär Einzelne zu beurteilen, sondern um den gemeinsamen Erfolg auf Basis gemeinsamer Orientierung wahrscheinlicher zu machen.

Es geht also um Kontrolle des Ergebnisses gemeinsamer Leistung und nicht um die Kontrolle der Leistungsbereitschaft Einzelner. Auf die Leistungsbereitschaft wird im New Work Umfeld vertraut. Dazu ist es die Kernaufgabe der Unternehmensorganisatoren, einen wirksamen Rahmen zur Entfaltung intrinsischer Motivation zu schaffen. „Leistungsorientierung“ in dem oben beschriebenen Sinne sehe ich als eines von drei Kernelementen einer Organisationsgestaltung neben den anderen beiden Elementen „Sinnfindung (Definition des WHY)“ und „Autonomie / Vertrauen / Verantwortung“. Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, diese drei Punkte gleichermaßen stark auszuprägen. Das haben viele der Protagonisten des Business Unusual Forums verdeutlicht und daran glaube ich auch zutiefst.