Mit Zusammenarbeit, Mitarbeiterverbundenheit und Produktivität die IT stärken

In einem groß angelegten Veränderungsprojekt entwickelte die IT der WBS GRUPPE neue Grundlagen für die eigene Arbeit. Kommunikation, Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen sollten gleichermaßen gefördert werden. Um möglichst viele Menschen zur Mitarbeit zu motivieren, wurde die Veränderungsinitiative offen und als agiler Prozess gestartet. Die noventum-Unternehmenskultur-Experten lieferten das agile Rüstzeug und managten das vielschichtige Projekt.

Eine leistungsstarke IT ist das Herzstück des Weiterbildungs-Marktführers

Die WBS GRUPPE ist mit ca. 1.400 Mitarbeiter:innen und derzeit ca. 9.000 Teilnehmer:innen einer der größten deutschen Anbieter geförderter Weiterbildungen, Umschulungen und Ausbildungen. Mit mehr als 200 lokalen Repräsentanzen ist das Unternehmen dezentral aufgestellt und beliefert seine Kunden über weite Strecken digital und online. Mit fast 100 Mitarbeiter:innen ist die hauseigene IT eine der wichtigsten Abteilungen und bildet mit dem Online-Lernportal WBS LearnSpace 3D® das technologische Rückgrat des Unternehmens. Sie ist Ansprechpartnerin für alle Mitarbeiter:innen und Kunden, die Unterstützung in der Nutzung der IT-Anwendungen des großen Trainingsanbieters benötigen.

Die WBS-Vorstände Heinrich Kronbichler und Joachim Giese engagierten zusammen mit dem IT-Leiter Pedro Bergemann die CCM-Berater von noventum consulting für die Initiierung und Moderation eines groß angelegten Veränderungsprojektes mit dem Arbeitstitel „myIT22 – Vertrauen. Verantwortung. Leistung“. Auf diesen drei Ebenen sollte das Projekt die Zukunfts- und Leistungsfähigkeit der hauseigenen IT sichern. Alina Goebel, Psychologin, Coach und noventum-Unternehmenskulturberaterin, moderierte den 2-tägigen Kick-off-Workshop und war während der gesamten Projektlaufzeit in allen Prozessschritten Ansprechpartnerin und Motor.

Der Ansatz: Organisationsentwicklung partizipativ erfolgreich machen

Für die Zukunft der WBS GRUPPE hat die technische Unterstützung durch die IT eine herausragende Bedeutung. Die IT-Abteilung steht dadurch unter einem hohen Erwartungsdruck. Das Unterrichtsgeschehen ist überwiegend EDV-gestützt oder unmittelbar digital und ohne eine dynamische und gut motivierte IT-Einheit nicht zu denken. Die IT des Bildungsanbieters ist als Service-Einheit für den funktionierenden technischen Ablauf der Weiterbildungen und Trainings verantwortlich und darüber hinaus durch diverse Eigenentwicklungen immer auch innovativ gefragt.

Zur Unterstützung und Weiterentwicklung der IT-Abteilung wurde ein Prozess gestartet, der den Bereich von innen heraus motivieren und neu ausrichten sollte. Zentraler Ansatz dieses Prozesses waren Partizipation, Mitbestimmung und Freiwilligkeit. Die Mitarbeiter:innen sollten selbst Hand anlegen und Verantwortung für die Zukunft ihrer Abteilung übernehmen. Dadurch war das Projektvorgehen nach agilen Prinzipien vorgezeichnet. Alle IT-Führungskräfte sowie weitere Kolleg:innen erarbeiteten in einem breit angelegten Kick-off eine aktuelle Situationsanalyse, ein Zielbild und konkrete  Verbesserungsmaßnahmen. Eingeladen waren ausdrücklich alle Mitarbeiter:innen, die den Veränderungsprozess fördern und prägen wollten.

Themenfindung mit eigenland®

Die ersten Schritte des Prozesses (Problembewusstsein und Zielfindung) wurden im Workshop mit der Methode eigenland® angeregt. Diese speziell für Team- und Organisationsentwicklung konzipierte Methode bringt schnell und wirksam Themen in Fahrt und integriert alle Beteiligten in eine gleichberechtigte Workshopsituation [noventum-Beratung mit eigenland®]. Die ca. 25 Teilnehmer:innen identifizierten vier Themengebiete und erarbeiteten in Absichtserklärungen („“) entsprechende Veränderungswünsche für Kommunikation, Ziele, Verantwortungsrahmen und Führung.

1. Kommunikation an den Schnittstellen verbessern

„Wir wollen die Kommunikation in der IT und an den Schnittstellen verbessern, um Zeit zu sparen.“

Die Verbesserung der Kommunikation war das umfangreichste Veränderungsfeld, dem sich der WBS-Workshop widmete. „Die Bereitschaft zu wertschätzender Kommunikation allein ist noch keine hinreichende Methode. Transparenz, direkte Kommunikation, Feedback und kommunikative Rituale sind wichtig, um immer wieder gemeinsam die richtigen Impulse zu setzen,“ resümiert Pedro Bergemann die ersten Ergebnisse der Kommunikationsveränderung. Beispielsweise etablierte die IT der WBS GRUPPE das „Blitzlicht“, eine monatliche Plenumssituation, in der Mitarbeitende die wichtigsten Themen und Tätigkeiten der IT vorstellen und so zu Transparenz über Abteilungsgrenzen hinweg beitragen. Doch nicht nur hierüber werden Ergebnisse gewürdigt und gemeinsam Erfolge „gefeiert“. Auch Team-Events gehören seit dem Projektabschluss zu den festen Ritualen, mit denen die Teams der IT der WBS GRUPPE Zusammengehörigkeit und Verbindlichkeit in der Arbeit fördern und damit die Motivation jedes Einzelnen stärken. Die kontinuierliche Verbesserung der Meetingkultur war ein weiterer wichtiger Baustein des Kommunikationskonzeptes, ebenso wie die Beschäftigung mit dem Thema Kundenkommunikation und Service an den Schnittstellen.

2. Nur mit gemeinsamen Zielen lassen sich Kräfte bündeln

„Wir wollen unsere Ziele konkretisieren, um Transparenz zu schaffen auf dem Weg, unsere Leistung zu verbessern.“

Im Kick-off-Workshop wurden die Maßnahmen "Kennzahlen für Teams etablieren", "Kennzahlen für die Gesamt-IT" und "Ziele für die Gesamt-IT" definiert. Im agilen Projektverlauf bildete sich aus den einzelnen Maßnahmenverantwortlichen eine Arbeitsgruppe, die gemeinsam “OKRs” (Objectives & Key Results) als Lösungsmöglichkeit identifizierte und diese für die IT-Organisation umsetzte. Besonderes Merkmal dieser Vorgehensweise ist, dass „weiche“ Ziele (die Objectives) mit „harten“ Realisierungsschritten (den Key Results) verbunden werden und damit aus der Beliebigkeit herausgeholt werden können. Treibendes Element für den Prozess war auch hier die Partizipation und Freiwilligkeit der Mitarbeiter:innen, die ihre eigene Arbeit bewerten, konkretisieren und an Kennzahlen ausrichten konnten. [noventum-Beratung zu Objectives & Key Results]

3. Ein klar strukturierter Verantwortungsrahmen ersetzt starre Hierarchien

„Wir wollen den Verantwortungsrahmen festlegen, um durch Fokussierung nach innen ein schnelleres und sicheres Arbeiten zu ermöglichen und nach außen die Zusammenarbeit zu verbessern.“

Ein Organigramm erscheint auf den ersten Blick weder neu noch besonders dynamisch. Und doch ist für den Aufbau einer Organisation wichtig, für Aufgaben und Personen eine systematische Übersicht zu schaffen. In einer modernen IT-Organisation keine leichte Aufgabe, wenn eine ganze Reihe von Scrumteams, Arbeitsgruppen, Linientätigkeiten und Projektfunktionen die komplexe Datenbasis sind, für die es eine klare Übersicht braucht. „Tatsächlich haben wir als Konsequenz aus dieser anspruchsvollen Strukturierung unserer IT einige Zuständigkeiten und Verantwortungen hinterfragt und geschärft. Gewachsene Strukturen können auch hinderlich sein und hier hilft erst einmal Klarheit,“ stellt IT-Leiter Bergemann rückblickend fest.

4. Auch in der agilen Welt ist Führung ein wichtiges Thema

„Wir wollen unsere Führung verbessern, um die Effektivität der Arbeit mit gezielten Maßnahmen zu steigern und unsere Fachkräfte zu halten.“

Feedback ist das wichtigste Führungsinstrument und schafft auf Seiten der Mitarbeiter:innen wie der Führenden Gemeinsamkeit und Offenheit. Wenn Feedback von beiden Seiten gegeben wird und auch in der täglichen Arbeit seinen Platz hat, kann es ein festes Band für das ganze Team sein. Für diese Erkenntnis gab es beim WBS-Workshop schnell Einigkeit. Weit mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter:innen und Führungskräfte der IT haben sich bis heute in speziellen Feedback-Workshops diesem Thema gewidmet. [noventum-Beratung zu Führungskräfteentwicklung] Diese Workshops und weitere Führungskräfteworkshops wurden im Rahmen des Projektes Hand in Hand mit der Personalentwicklung speziell für die Bedürfnisse der WBS-IT entwickelt. Die Konzepte zielen auf das Erkennen von Verbesserungspotentialen, ein gemeinsames Führungsverständnis und die Erhöhung der Transparenz und Mitarbeiterzufriedenheit ab und werden fortlaufend angeboten.

Projektorganisation: Konsequente Orientierung an agilen Prinzipien

Als agiler Prozess war das wichtigste Merkmal des Veränderungsvorhabens bei der WBS GRUPPE die Selbstorganisation innerhalb eines gut organisierten Rahmens. Im Kick-off-Workshop übernahmen ca. 15 Mitarbeitende freiwillig die Hauptverantwortung für je eine der definierten Verbesserungsmaßnahmen und bildeten somit das Kernteam des Projektes. Mit der Unterstützung weiterer Kolleg:innen wurden diese Maßnahmen dann in einem iterativen Vorgehen innerhalb der folgenden 8 Monate umgesetzt. Das Kernteam definierte jeden Monat im Planungsmeeting (“Planning”) ein Sprintziel und diejenigen Teilaufgaben, die im Laufe des “Sprints” erarbeitet werden sollten. Am Ende des Sprints wurden die Teilergebnisse im “Review” der gesamten IT vorgestellt und diskutiert. Per Forms-Umfrage oder direkt wurden alle Steakholder laufend um ihr Feedback gebeten. Für die kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit wurde zum Abschluss jedes Sprints die “Retrospektive” durchgeführt, in der die Arbeitsweisen reflektiert und Schritt für Schritt optimiert wurden. Je länger das Veränderungsprojekt dauerte, desto dynamischer wurde es. Die meisten Teilprojekte behandelten bereichsübergreifende Themen und hatten in der Folge Auswirkungen auf die gesamte IT-Organisation. Daher war das wöchentliche Statusmeeting umso gewinnbringender. Im “Weekly” berichteten die Maßnahmenverantwortlichen über den aktuellen Stand der Aufgaben, um den Überblick über das Gesamtprojekt zu behalten, Hindernisse zu klären und Transparenz für alle Beteiligten zu schaffen. Wichtige Entscheidungen konnten stets auf kurzem Wege getroffen werden, da der Leiter der IT als Product Owner in alle agilen Meetings eingebunden war.

noventum-Beraterin Alina Goebel moderierte als Agile Coach alle Meetings und war Inputgeberin für die Themen Führung, Kommunikation, Ziele und Verantwortung sowie Ansprechpartnerin für individuelle Beratungen. Als Projektmanagerin hatte sie immer im Blick, wohin die Reise gehen sollte und wo das Team gerade stand. „Frau Goebel hat uns als Agile Coach durch unseren ganzen anspruchsvollen Prozess begleitet und jederzeit die Sicherheit vermittelt, dass wir auf dem richtigen Weg sind,“ so IT-Leiter Pedro Bergemann.