Measure What Matters

„Measure What Matters“, dieser prägnante Buchtitel des OKR-Missionars John Doerr bringt es gut auf den Punkt. Es geht um Bedeutung und um das Messen. Damit soll der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen um das 10-fache gesteigert werden, verspricht John Doerr in dem Untertitel seines Buchs „Measure What Matters – OKRs: The Simpel Ideas that Drives 10x Growth“. Ein gewagtes Versprechen ähnlich wie das Versprechen des SCRUM-Missionars Jeff Sutherland „SCRUM – The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“. Sutherland ist offensichtlich etwas bescheidener und verspricht nur den Faktor 4 der Produktivität. Beiden Autoren ist der Glaube daran, dass mit agilen Methoden wie SCRUM und OKR (ja, ich zähle OKR im weiteren Sinne zu den agilen Methoden) ein deutlicher Produktivitätsschub möglich ist, gemeinsam. Damit gehe ich gerne mit, wenn ich auch die vollmundingen Versprechen des Faktors 10 bzw. 4 nicht folgen würde.

Kommen wir zurück zur Messung von Bedeutsamem. Dass Kennzahlen für das Führen eines Unternehmens von großer Bedeutung sind, hat schon der Management Guru Peter Drucker (1909 – 2005) vor Jahrzenten angeblich so ausgedrückt “If you can’t measure it, you can’t manage it.” Wie es so oft mit prägnanten Zitaten ist, Peter Drucker hat es nie so gesagt. Das behautptet zumindest das Drucker Institute und die sollten es wissen. Das angebliche Drucker Statement hat auf jeden Fall dazu geführt, dass viele Manager sehr viel Mühe aufgewandt haben, möglichst viele Messpunkte zu finden, um damit das Unternehmen zu managen. Schließlich würde ja alles, was nicht gemessen wird, ziel- und planlos dahinschlingern. Bei dem Versuch, alles mit Zahlen auszuleuchten, erstickten dann Organisationen und deren Mitarbeiter, insbesondere wenn dabei die Unterscheidung von steuerungsrelevanten und weniger steuerungsrelevanten Zahlen fehlte.

Ist das Steuern mit Zahlen also eine Sackgasse? Sollte man lieber auf die Intuition der Menschen vertrauen, die den Unternehmenszweck und -sinn verstanden haben und wissen, was zu tun ist? Ich glaube, dass beides wichtig ist – die Zahlen und die Sinnorientierung, die oft nicht in ein Zahlenkorsett zu drängen ist. Und genau diese beiden Aspekte wird durch die einfache Methode der „Objectives and Key Results“ sehr gut miteinander verknüpft. Objectives beschreiben einige wenige emotionale und unquantifizierte Ziele, die immer einen Sinn- bzw Zweckbezug haben. Sie werden in kurzen Sätzen verständlich beschrieben, z.B.

• „Wir steigern systematisch unsere Arbeitgeberattraktivität, um auch zukünftig die besten Köpfe zu halten und zu gewinnen.“

oder

• „Wir erwirtschaften anständige Gewinne, damit wir weiterhin zum Nutzen unserer Kunden in Innovation investieren können“

oder

• „Wir führen konsequent agile Methoden der Unternehmensführung ein, um damit trotz steigender Komplexität anpassungsfähig zu bleiben.“

Diese Sätze versteht sicher fast jeder im Unternehmen und würde ihnen wahrscheinlich auch zustimmen. Natürllich sind sie für die tägliche Arbeit recht allgemein, so dass auf den operativen Ebenen eine Konkretisierung erfolgen muss. So könnte die Personalabteilung (bzw. das Competence Center People and Culture, wie es heute oft heißt) aus dem ersten Objective ableiten

• Wir erheben systematisch unsere Arbeitgeberattrativität, um daraus wertvolle Erkenntnisse in Richtung der Exzellenz zu gewinnen

oder

• Wir investieren viel Zeit in Gespräche mit unseren Mitarbeitenden, um zu verstehen, welche Hebel in Richtung Arbeitgeberattraktivität besonders wirkungsvoll sind

Auf diese Weise könnten nun Unternehmenslenker Top-Down die Wirkungsketten im Unternehmen beschreiben und dabei darauf achten, dass möglichst alle Aspekte berücksichtigt sind. Das zwar verführerisch, springt aber noch zu kurz. Worauf ist zu achten?

1. Fokus: Die Anzahl der Objectives pro Betrachtungsebene (Gesamtunternehmen, Geschäftsbereich, Interner Service) sollte streng limitiert sein. Mehr als 5 Objectives sollten pro Periode nicht definiert sein.
2. Partizipation: So schön die Sätze oben auch klingen mögen, sie werden nur richtig wirken, wenn viele Menschen im Unternehmen auch daran mitgewirkt haben und wenn deren erwartete Wirkung auch gemeinsam definiert wurde.
3. Transparenz: Die mit den Objectives verbundenen Aktivitäten und Messpunkte (Key Results) müssen einem großen Teil der Belegschaft bekannt sein, damit diese ihre Handlungen daran orientieren können.
4. Inspektion und Lernen: Jedes qualitative Objective braucht einige wenige quantitative Key Results als ergebnisbezoge Messpunkte, die SMARTen (spezifisch, messbar, amitioniert, realistisch, teminiert) Kriterien gerecht werden. Auch diese gilt es partizipativ zu definieren und mit großer Transparenz zu beobachten

„Measure What Matters“. „What Matters“ sind die wenigen attraktiven, emotionalen Ziele, also die Objectivs, die als Attraktor für viele Mitarbeitende wirken. „Measure“ sind die Key Results, die zeigen, dass die Aktivitäten wirken, dass alle sich auf die Objectives zubewegen und dass sich der Einsatz lohnt. Key Results verstärken das so wichtige Gefühl der Selbstwirksamkeit, was wiederum die intrinsiche Motivation verstärkt.

Und nun kommt bei der OKR-Methode noch der agile Ansatz hinzu. Die Objectives und Key Results gelten üblicherweise für einen überschaubaren Zeitraum, oft für ein Quartal. Ähnlich zu der SCRUM-Arbeitsweise wird am Beginn einer Periode bzw. eines Sprints partzipativ im jeweiligen Team des Betrachtungsbereichs ausgehandelt, welche Objectives und Key Results für die kommenden drei Monate gelten. In wöchentlichen „Stand-Ups“ wird kurz Transparenz geschaffen und werden Hindernisse identifiziert. Nach Ablauf der Quartalsperiode wird reflektiert und werden die Potenziale zur Verbesserung der Zusammenarbeit herausgearbeitet. Und dann wird direkt die nächste Periode ins Visier genommen. Alle Vorteile des agilen Arbeitens, die aus SCRUM u.Ä. bekannt sind, werden auch beim agilen Controlling mit OKRs sichtbar und erlebbar. Probiert es aus.

Weitere Impulse zur agilen Unternehmenssteuerung mit Objectives und Key Results bekommt Ihr in dem Webinar am 27. Mai und in meinem Buch zum Ausbruch aus der Komplexitätsfalle. Anmelden zum Webinar könnt Ihr Euch hier: Anmeldung Webinar am 27. Mai. Das Webinar wird musikalisch gerahmt von dem französischen Chansonnier Jean Claude Seférian.

 

Uwe Rotermund

Chief Empowerment Officer