Clever Innovieren durch Rekombination

Clever Innovieren durch Rekombination
In der neueren Innovationsforschung lässt sich ein grundlegender Paradigmenwechsel verzeichnen, von der reinen Grundlagenforschung hin zu einer Ressourcen Rekombination. Künftig wird der Innovationsprozess vor allem durch die Synthese, Kopplung und Kreuzung bereits vorhandener Erkenntnisse und Erfahrungen gelenkt. Mit dieser These hat sich die noventum Mitarbeiterin Dr. Kerstin Kurzhals im Rahmen Ihrer Dissertation auseinandergesetzt und dabei untersucht, welche Fähigkeiten Organisationen benötigen, um mittels Rekombination clever und erfolgreich zu innovieren.  

 

Das Erfolgsrezept: „Dynamic Capabilities“ an Vertrauenskultur
Innovation durch Rekombination benötigt besondere Rahmenbedingungen, und zwar „Dynamic Capabilities“ und eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur. Während „Dynamic Capabilities“ die notwendigen organisationalen Fähigkeiten zur Entwicklung von Innovationen beschreiben, spiegelt die zweite Säule, die Unternehmenskultur, die generelle Bereitschaft für Innovation und bildet damit deren Voraussetzung.

 

„Dynamic Capabilities“: Vier entscheidende Fähigkeiten zur Innovation durch Rekombination
„Dynamic Capabilities“ sind die Fähigkeiten eines Unternehmens, sich an ein ständig änderndes Marktumfeld schnell und dynamisch anzupassen. Die dahinterliegende Annahme ist, dass relevante Einflussfaktoren für den Innovationserfolg nicht mehr alleine auf personeller Ebene zu suchen sind. Es geht nicht mehr einzig darum, den einen „Steve Jobs" zu finden, um Innovationen in das Unternehmen hineinzutragen. Vielmehr ist die Fähigkeit für eine entsprechende Verknüpfungsleistung auch auf Organisationsebene zu finden. Ganz konkret lassen sich die „Dynamic Capabilities“ auf die folgenden vier Fähigkeiten herunterbrechen:

• Die „Sensing Capacity“ beschreibt die Fähigkeit, frühzeitig neue Kundenbedürfnisse, relevante technologische Entwicklungen, Aktivitäten der Wettbewerber wie auch vielversprechende Markttrends wahrzunehmen, um sich daraus ergebende Optionen im Marktumfeld rechtzeitig zu identifizieren.
• Mit „Learning Capacity“ wird neues Wissen extern akquiriert, verinnerlicht und so unternehmensinternes neues Wissen generiert. Eine breite und umfassende Wissensbasis wird damit bereitgestellt und gleichermaßen dafür gesorgt, dass diese stetig erneuert und fortentwickelt wird.
• „Integrating Capacity“ bringt die unterschiedlichen Wissensbausteine in neuer Art und Weise zusammen, stellt kreative Verknüpfungen her und fördert intelligente Kombinationen existierenden Wissens. So wird die Entwicklung neuer, innovativer Produkte und Dienstleistungen oder Geschäftsfelder vorangetrieben.
• Die „Coordinating Capacity“ gewährleistet letztlich, dass die unternehmensinternen Ressourcen entsprechend der neu gefunden Innovationsideen bereitgehalten und die Aufgaben zugewiesen und koordiniert werden.

Während „Sensing Capacity“ und „Learning Capacity“ dazu beitragen, das Rohmaterial für Innovation unternehmensintern auf- und auszubauen und damit das unternehmensinterne Wertschöpfungspotential zu bilden, sorgen „Integrating Capacity“ und „Coordinating Capacity“ dafür, dass dieses vom Unternehmen auch ausgeschöpft werden kann. Unternehmen, die eine ausgewogene Mischung dieser vier „Dynamic Capabilities“ besitzen, sind langfristig zukunftsfähiger und innovativer als andere Unternehmen. Das bestätigen auch empirische Forschungsergebnisse.

Dies bestätigen auch die empirischen Forschungsergebnisse im Rahmen der Dissertation von Frau Dr. Kurzhals. Für die Unternehmenspraxis werden darüber hinaus Möglichkeiten der Erhebung des Reifegrades der vier „Dynamic Capabilities“ und Ansätze zur Stärkung dieser wichtigen Fähigkeiten dargelegt.

 

Vertrauensbasierte Unternehmenskultur
Nach den „Dynamic Capabilities“ ist die zweite Säule zur Stärkung der Innovationkraft in Unternehmen eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur. Das Great Place to Work^® Konzept bietet dazu einen hervorragenden Ansatz.

Die erste Dimension ist dabei die Messung des individuellen Erlebens der Unternehmenskultur aller Mitarbeiter, der sog. „Trust Index". Dabei werden anonyme Mitarbeiterbefragungen in Form von ca. 60 Fragen in den Themen „Glaubwürdigkeit des Managements", „Respekt des Managements gegenüber den Mitarbeitern", „Fairness zu allen Mitarbeitern", „Teamgeist der Mitarbeiter untereinander" und „Stolz der Mitarbeiter auf das Unternehmen" durchgeführt.

Für die zweite Dimension, das sog. „Culture Audit", werden Strukturen, Prozesse und Werkzeuge des Human Ressource Managements analysiert und mit den „best practices“ exzellenter Arbeitgeber verglichen. Folgende Punkte werden dabei aus Managementsicht adressiert:

• Wie werden neue Mitarbeiter akquiriert und integriert?
• Wie inspiriert die Führung die Mitarbeiter und vermittelt die Ziele und Werte des Unternehmens?
• Wie wird umfassend und glaubwürdig informiert?
• Wie hört die Führung auf Ideen, Wünsche und Beschwerden der Mitarbeiter?
• Wie zeigt die Führung Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern?
• Wie werden individuelle und umfassende Mitarbeiterentwicklungskonzepte erstellt?
• Wie zeigt das Unternehmen gegenüber seinen Mitarbeitern Fürsorge?
• Wie werden außergewöhnliche Ereignisse gefeiert?
• Wie werden die Früchte des Erfolges geteilt?

Beide Dimensionen werden sodann zu einer Gesamtbewertung zusammengeführt, die Basis für einen gezielten Verbesserungsprozess der Unternehmenskultur ist. Langzeitstudien des Great Place to Work^® Instituts haben nachgewiesen, dass Unternehmen mit einer stark ausgeprägten Vertrauenskultur über eine besonders starke Innovationskraft verfügen. Vertrauenskultur ist eine gute Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter angstfrei und mutig „ihr" Unternehmen immer wieder neu erfinden wollen und zwar in enger und vertrauensvoller Kooperation mit ihren Führungskräften.

 

Das nächste Projekt: Managing Disruptive Change
Die Unterstützung der Dissertation zu „Dynamic Capabilities“ war für uns von hohem Erkenntnisgewinn, großem Nutzen und hat uns zudem auch noch eine Menge Spaß gemacht. Das Projekt wurde initiiert vom Science-to-Business Marketing der Fachhochschule Münster. Diese Organisation hat kürzlich ein weiteres spannendes Projekt initiiert, an dem wir mitarbeiten dürfen, und zwar das Projekt „Managing Disruptive Change“. In diesem mit Wissenschaftlern und Unternehmern besetzten Projekt geht es darum, die Erfolgsfaktoren ausfindig zu machen, die notwendig sind, damit aus einem Start-Up ein Weltmarktführer wird. Klingt sehr spannend, finde ich. Später dazu mehr.

Ganz in diesem Sinne möchte am kommenden Montag einen ersten Einblick in das frisch etablierte Digital Hub münsterLand, das Innovationszentrum im Münsterland zur Förderung der digitalen Transformation, geben. Ich hoffe, Ihr seid dann wieder dabei.