Post Merger Integration bleibt anspruchsvoll

Die Integration nach Fusionen oder Outsourcing-Deals ist eine große Herausforderung. Ihr Gelingen entscheidet oft über Scheitern oder Erfolg einer Zusammenlegung. Das Unternehmen noventum consulting unterstützt seit vielen Jahren die vielfältigen planerischen und operativen Aspekte dieser kritischen Projektphase aus Sicht der IT.

Unter anderem hat noventum Provider in den Branchen IT, Finance, Insurance, Energy und anderen in der Post Merger Phase begleitet, wie auch die Kunden der Provider und Konzerne, die ihre Strukturen durch Zusammenlegung von Töchtern erfolgreich vereinfacht haben. Seit Bestehen des Beratungsunternehmens noventum sind dessen Berater in diesem Feld tätig. Grund genug, Carsten Fröning, Director und zuständig für das Thema „Post Merger Integration“, nach seinen Erfahrungen und Perspektiven bezüglich des Managements von Acquisitions und Transaktionen zu fragen. Carsten Fröning ist seit 1997 selbst als Berater für noventum consulting tätig.

novum: Herr Fröning, noventum differenziert in seinem Beratungsangebot die Fragestellungen vor, während und nach einem Merger. Warum diese Einteilung?

Carsten Fröning: Positiv gesprochen beginnt erst nach dem Abschluss eines Vertrags der ganze operative Apparat, sich in Bewegung zu setzen. Die Frage, wer an der Umsetzung eines solchen Projekts beteiligt ist und Verantwortung trägt, ist oft erst Ergebnis der Planungen nach dem Vertragsabschluss. Das ist einer der Gründe, warum wir in unserem Beratungsangebot so offensiv diese „Post Merger“ – Phase in den Blick nehmen. Inzwischen ist auch etabliert, dass die fusionsgefolgte Integrationsphasen eigene Risiken für den Erfolg des Mergers beinhalten. Mit einem Bündel von Dienstleistungen, die wir zusammengenommen als Business Solution verstehen, haben wir die Post Merger Phase im Fokus.

Mit speziellen Integrationsmanagement gezielt die Post Merger Phase begleiten

novum: Welche Dienstleistungen bieten Sie an?

Carsten Fröning: Bei noventum haben wir die Business Solution in folgende Lösungen aufgeteilt:

• Planung der PMI im Rahmen der IT-Strategie
• Projektmanagement im PMI Projekt
• Fusion von kaufmännischen Systemen
• Technische Zusammenführung von Systemen/Transition & Transformation
• Anpassung aller IT-Prozesse und Aufbau einer neuen IT-Organisation
• Change Management/Kommunikation

Das sind bei weitem nicht alle Bereiche oder Konzepte eines Post Merger Integration Projektes, aber es sind die, die im Zentrum der IT liegen und Gegenstand der Dienstleistung des Unternehmens noventum sind. Gängig ist auch die Bezeichnung „IT-Integration im PMI Projekt“.

novum: Wird in jeder Branche auf andere Art fusioniert? Wieviel Systematik können Sie aus Ihrer Erfahrung dem Thema abgewinnen? Gibt es jeweils besondere Herausforderungen, notwendige Maßnahmen zu treffen?

Carsten Fröning: Tatsächlich haben wir in unseren Zielbranchen, unter anderem den IT-Dienstleistern, im Finanzsektor, in Versicherungen, Krankenhausunternehmen oder bei Energieversorgern ganz unterschiedliche Anlässe für Merger, deren gemeinsamer Nenner der Transaktionen zweifelsohne die Erzeugung positiver Synergien ist. In der Sparkassen-Finanzgruppe ist der IT-Dienstleister Finanz Informatik durch mehrere Merger entstanden und in der genossenschaftlichen Finanzgruppe ist der Merger der IT-Dienstleister greifbar. In der IT-Dienstleister Branche führen Outsourcings häufig zu der Übernahme von IT-Abteilungen in bereits am Markt agierende Dienstleister. Da wird das Merger-Projekt zur jährlich wiederkehrenden Aufgabe, ohne dass dieser Job zur Routine wird.

In anderen Sektoren sieht man den Einfluss der Gesetzgebung und Deregulierung. So ist im Energiesektor eine Welle von Unbundling Projekten gelaufen, die wiederum zu Merger-Projekten geführt haben. Zuerst werden die Firmenteile, die entflochten werden sollen, abgespalten und dann schnell mit anderen Partnern zusammen gebracht. Zu guter Letzt gibt es immer noch die klassische Fusion, in der ein Unternehmen einen am Markt agierenden Wettbewerber übernimmt, wobei diese Migration in jeder Branche statt. Über alle Branchen hinweg hat jedes Projekt besondere Herausforderungen, die in der Projektplanung und in der Risikobewertung gesamt berücksichtigt werden müssen.

Relevante Anlässe für einen Merger gibt es viele – die Prozesse selber ähneln einander

novum: Sie haben mehrere Lösungen innerhalb von PMI, können Sie etwas über Gemeinsamkeiten oder Unterschiede der verschiedenen Strategien sagen?

Carsten Fröning: Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist der Zeitfaktor. Die Harmonisierung eines kaufmännischen Systems erfolgt üblicherweise sehr schnell, also innerhalb eines Geschäftsjahrs zum Jahreswechsel. Dabei müssen einzelne Komponenten wie die kaufmännische Planung oft schon im Herbst vor der Fusion stehen. Der Aufbau einer IT-Zielarchitektur dauert mehrere Jahre und hat einen interessanten Aspekt: Während der Kunde die neue Architektur baut und teilweise in Jahresschritten ausrollt, muss die alte Plattform mit ihrer Architektur immer noch betrieben werden, bis der letzte Endkunde auf die neue Plattform migriert wurde. Wir sprechen also über Zeitachsen von zwei bis fünf Jahren, die im Projekt gemanagt werden müssen. Die Anpassung von IT-Organisation und Prozessen erfolgt üblicherweise nicht zu einem Stichtag und auch nicht erst nach Erreichen der neuen IT-Zielarchitektur, sondern ab dem Betrieb der Landschaft der Technologie für den ersten Endkunden. IT-Betriebsprozesse werden eigentlich ständig optimiert und angepasst.

Was alle PMI Projekte vereint, ist die emotionale Belastung für die Fusionspartner, die natürlich größer ist, wenn keine Fusionserfahrung vorliegt. Das betrifft im Übrigen alle Beteiligten der Geschäftsprozesse.

novum: Hat diese Unsicherheit Auswirkung auf die Erfolgsfaktoren von Projekten?

Carsten Fröning: Unbedingt. Mitarbeiter, die nicht wissen, ob sie Teil der neuen Unternehmensstrategie sind, bekommen schnell Abwanderungsgedanken, die im Rahmen des Merger-Projektes entscheidend kritisch werden können. Zur Sicherung einer erfolgreichen Integration hilft eine klare, strukturierte Kommunikation durch das Management der fusionierenden Unternehmen, um insbesondere die Organisation zu unterstützen und zu sichern.

novum: Was hat sich im PMI-Umfeld rückblickend in dessen Entwicklung geändert? Gibt es Trends im Integrationsmanagement?

Carsten Fröning: Auch vor 15 Jahren haben wir in Merger-Projekten kaufmännische Systeme auf eine gemeinsame Plattform gebracht, Zielarchitekturen für das Business konzipiert, aufgestellt und IT-Prozesse und IT-Organisationen aufgebaut. Diese Herausforderungen sind gut mit standardisierten Leistungsangeboten abbildbar. Was sich im Integrationsplan geändert hat, ist, dass die Bereiche Change Management und Kommunikation immer wichtiger für die Post Merger Integration geworden sind. Der Einfluss dieser Themen war noch vor wenigen Jahren nicht so deutlich zu spüren. Allerdings haben die Themen Change Management und Kommunikation im Rahmen von PMI-Projekten in Zeiten von Fachkräftemangel in der ITK-Branche und Diskussionen über Arbeitgeberattraktivität einen hohen Stellenwert bekommen. Die Mitarbeiter der fusionierten Unternehmen tragen einen erheblichen Schritt dazu bei, dass dank der Zusammenarbeit auf allen Ebenen der Merger und somit auch das Ziel der Harmonisierung der IT-Prozesse erfolgreich ablaufen und sichergestellt werden kann.