IT-Ausschreibungen und IT-Sourcing Strategien im Wandel: übernimmt der IT-Einkauf die Regie?

Der Outsourcing-Markt erreichte schon in der Vergangenheit national als auch international immer neue Rekordniveaus. Die Anzahl und Komplexität von Providerverträgen wächst und damit die Herausforderungen für den IT-Einkauf. Dieser muss nicht nur kürzere Sourcingzyklen bewältigen, immer häufiger wächst ihm auch die Rolle des Providermanagements zu. Künftig wird der IT-Einkauf als zentraler Know-how-Träger das Sourcing-Geschehen in den Unternehmen entscheidend mitbestimmen. Ob er die führende Rolle übernimmt, liegt nicht zuletzt daran, wer im Unternehmen fachlich die Nase vorne hat.

Der IT-Einkauf als Knotenpunkt von Ausschreibungsverfahren

IT-Ausschreibungsverfahren sind in der Regel (zeit-)aufwändig und kommunikationsintensiv. Die Schlagzahl für viele Unternehmen hat sich deutlich erhöht. Kostendruck, mangelndes IT-Know-how im eigenen Unternehmen, agilere Prozesse oder flexibles Reagieren auf Kundenbedürfnisse sind nur einige der vielen Gründe für den Sourcing-Boom.

Immer öfter gestaltet und verantwortet der IT-Einkauf sowohl die Sourcing-Strategie als auch die Ausgestaltung des Ausschreibungsprozesses seines Unternehmens. Warum ist das so?

Die immer kürzeren und differenzierteren Vergabeprozesse erfordern eine fortlaufende Prozessoptimierung für Ausschreibungsverfahren und Vertragsverhandlungen. Nur so können eine gleichbleibend hohe Qualität in den Sourcing-Vorhaben eines Unternehmens und daran anschließend eine effektive Providersteuerung gewährt werden.

In der Praxis lässt sich dies oft schwierig umsetzen, da die Anforderungen an den IT-Einkauf schneller wachsen als die Abteilungen selbst. Der Fachkräftemangel ist auch hier deutlich zu spüren. Eine Knappheit an Ressourcen und der gleichzeitige Anspruch, als Knotenpunkt von IT-Sourcings der kleinste gemeinsame Nenner aller Aktivitäten im Ausschreibungsprozess zu sein, setzen eine besonders effektive Steuerung von Prozessen voraus. Gleichzeitig muss eine solche fachliche Spezialisierung des IT-Einkaufs auch gewollt sein und die Einkaufsabteilungen müssen befähigt werden, diese Rolle einnehmen zu können.

Die Anzahl und Komplexität von Providerverträgen wächst

Mit dem Vertragsabschluss fängt die Arbeit meist erst richtig an: Das strategische Providermanagement verantwortet die vertragliche sowie kommerzielle Steuerung der Sourcing-Verträge über die gesamte Vertragslaufzeit. Die Steuerungsintensität der Provider ist in den letzten Jahren gestiegen:

• Flexiblere Leistungsbeschreibungen und kürzere Vertragslaufzeiten spiegeln die rasante Entwicklung der Technik und den dynamischen Providermarkt wieder. Immer mehr Providerverträge müssen gemanaged werden und sie werden zunehmend komplexer.
• Die kürzer werdenden Sourcing-Lifecycle erhöhen den Druck auf zukunftsorientierte und bedarfsoptimale Sourcing-Strategien, die der IT-Einkauf mit dem verantwortlichen Geschäftsbereich entwerfen muss.
• Second Generation Outsourcing ist mittlerweile von der Besonderheit zum festen Vertragsbestandteil geworden. Wurden früher Verträge und ihre Leistungsbeschreibungen quasi recycelt und für die nächste Ausschreibung nur geringfügig angepasst, hat man diesen Luxus heute nicht mehr.
• Neue Technologien und veränderte Märkte zwingen eine Dynamik und Flexibilität in Verhandlungs- und Vergabeprozesse, an die sich viele Firmen erst gewöhnen müssen.
  
  

Outsourcing braucht Kommunikation und Transparenz

Bei jedem Sourcing-Vorhaben ist die enge Zusammenarbeit zwischen den eingebundenen Fachbereichen ausschlaggebend für die erfolgreiche Providerauswahl. Was sich so leicht sagt, ist tatsächlich das A und O jeder IT-Ausschreibung. Die vielfältigen Interessen der Stakeholder im Unternehmen bringen erfahrungsgemäß unterschiedliche Zielsetzungen mit sich, die in Einklang gebracht werden müssen. Dabei muss ein Grundsatz lauten, dass innerhalb dieser Gruppen, und insbesondere gruppenübergreifend, maximal transparent kommuniziert und gearbeitet wird.

In der Realität überwiegt jedoch vielfach ein immenser Zeitdruck, eine Herausforderung, die leicht unterschätzt wird. Bereits innerhalb nur einer IT-Ausschreibung ist es ein ehrgeiziges Ziel, einen perfekten Informationsaustausch und eine gemeinsame Sicht zu erreichen. Je umfangreicher die Sourcings, desto mehr Menschen sind involviert, manche nur auf Teilabschnitten oder in Teilprojekten. Für jeden einzelnen das übergeordnete Zielbild greifbar zu machen, ist ambitioniert und kann nicht immer erfüllt werden.

Know-how sammeln für das nächste Mal

Aufgrund wechselnder Projektteams und der wiederum wechselnden Besetzungen ist es herausfordernd, Best Practices aus vorangegangenen Sourcings zu entwickeln und diese zu etablieren. Die kürzer werdenden Sourcingzyklen sind ein weiterer Hinweis für die Rentabilität solcher Aktivitäten.

Praktisch kann es zu Beginn eines Ausschreibungsverfahrens vorteilhaft sein, ein Zusammenarbeitsmodell festzulegen, das Verantwortlichkeiten und Vorgehensmodell beschreibt. Das mag erst einmal starr und wenig innovativ klingen, schafft aber in der Praxis durch klare Leitplanken Spielraum für die einzelnen Teams.

Fazit:

Der IT-Einkauf ist bei jedem Sourcing in den Vergabeprozessen zentral beteiligt und damit der geborene Ort für einen solchen Know-how-Aufbau. Er kann den kontinuierlichen Verbesserungsprozess steuern und Wissen aufbauen, welches auch „beim nächsten Mal“ abrufbar ist. Im Einkauf können Optimierungspotentiale erkannt und in Sourcing-Modelle und Vorgehensweisen überführt werden, immer in Absprache mit den Fachbereichen. Die Risiken der IT-Ausschreibung werden so sukzessive minimiert.