Self Service BI oder Schatten-IT?

Unternehmen erkennen zunehmend die Unumgänglichkeit von Self Service BI (SSBI), doch nicht selten scheitern sie an der Umsetzung und können deshalb die Potenziale nicht voll ausschöpfen.

Mit diesem Beitrag wollen wir die folgende Frage beantworten: Welche Faktoren müssen erfüllt sein, damit die Zusammenarbeit zwischen zentraler BI-Organisation und Anwendern in den Fachbereichen – den so genannten „Power Usern“ – funktioniert und beide Seiten voneinander profitieren? Oder anders formuliert: Wann handelt es sich bei Aktivitäten der Power User um positiv zu bewertende SSBI und wann um negativ zu bewertende Schatten-IT?

Wir möchten mit diesem Artikel vier Aspekte für eine erfolgreiche Implementierung von SSBI aufzeigen: Neben einer Checkliste sogenannter Hygienefaktoren möchten wir dabei insbesondere auf den Faktor Mensch und dessen persönliches Mindset sowie kulturelle Aspekte und schließlich die Technologie eingehen. Denn erst die ganzheitliche Betrachtung dieser unterschiedlichen Bereiche und ihr Zusammenwirken bilden den Nährboden dafür, dass SSBI funktioniert. Ein Plädoyer für mehr Kultur im Kontext der Technologie.

Begriffsabgrenzungen

„Business Intelligence“ (BI) umfasst die Sammlung, Aufbereitung, Analyse und Darstellung von Daten in elektronischer Form und damit den Prozess, aus Daten Informationen für die Entscheidungsunterstützung in Unternehmen zu gewinnen. Um „Self Service BI“ (SSBI) handelt es sich, wenn dieser Prozess ganz oder teilweise in der Verantwortung von nicht-technischen Anwendern der Fachbereiche liegt und diese dabei nicht auf die Hilfe von technischen Anwendern der zentralen BI-Organisation angewiesen sind. SSBI beschränkt sich dabei nicht nur auf die selbstständige Erstellung von Analysen und Berichten sondern umfasst auch die dafür erforderliche Anreicherung, Sammlung und Aufbereitung von Daten.

„Schatten-IT“ beschreibt informationstechnologische Prozesse und Systeme, die in nicht-technischen Abteilungen angesiedelt sind, und die zentrale IT-Organisation keine Kenntnis über diese hat bzw. diesen nicht zustimmt. Dies führt in der Regel zu großen Risiken bzgl. Sicherheit und Compliance.

Die Begriffe SSBI und Schatten-IT sind demnach wie zwei Seiten einer Medaille: SSBI ist der positive Begriff für die größere Selbstständigkeit in Fachbereichen, die aufgrund der immer stärker werdenden Bedeutung von Daten und datengetriebenen Entscheidungen unabdingbar geworden ist. Schatten-IT ist ein negativer Begriff, der die Risiken dieser größeren Selbstständigkeit in den Fokus stellt.

Handelt es sich also eher um SSBI oder um Schatten-IT, wenn ein nicht-technischer Anwender Daten sammelt, aufbereitet, analysiert und darstellt? Letztendlich sind beide Seiten der Medaille zu berücksichtigen. Allerdings hängt die konkrete Antwort auf diese Frage aber davon ab, ob der Gefragte dem jeweiligen Anwendungsfall – oft sogar sehr subjektiv – positiv oder negativ gegenübersteht. Die folgenden Beispiele sollen das verdeutlichen.

Negativ-Beispiele: Wie entlarvt sich Schatten-IT?

In unseren BI-Projekten erleben wir oft Situationen, die ein Nährboden für Schatten-IT sind:

• Ein BI-Experte, der bei der Erläuterung eines Power Users zur aktuellen Lösung, die mit Excel erstellt wurde, innerlich abschaltet und sich denkt: „Was für ein Quatsch?! Das machen wir bei der Umsetzung eh ganz anders und besser…“.
• Ein Power User, der stur darauf pocht, dass seine serverbasierte Lösung auf einem ausgemusterten Rechner unter seinem Schreibtisch sowieso niemals mit einer anderen (besser zur zentralen BI-Strategie passenden) Technologie abgebildet werden kann und gegen Zentralisierungen kämpft.
• Ein BI-Experte, der genervt ist von sich ständig ändernden fachlichen Anforderungen, daher jedes Gespräch meidet, erst nach einer 15-seitigen Spezifikation des Fachbereichs an die Arbeit geht und versucht, den Status-Quo krampfhaft zu bewahren.
• Ein Power User, der nur unwillig sein fachliches Wissen teilt, sein Kopfmonopol bewahren will, sich nicht auf neue Prozesse, Technologien und Verantwortlichkeiten einlassen kann und diese mit künstlichen „Showstoppern“ sabotiert.

Selbstredend handelt es sich hierbei um überzeichnete Beispiele. Allerdings wird jeder, der bereits im Umfeld von Daten und Analysen gearbeitet hat – sei es als BI-Experte oder als Power User – ähnliche Situationen kennen. Bemerkenswert ist, dass sich der Nährboden für Schatten-IT unmittelbar in zwischenmenschlichen Interaktionen offenbart und der Faktor Mensch dabei eine zentrale Rolle spielt.

Im Folgenden wird darauf eingegangen, welche Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen sind, um den Weg für eine erfolgreiche Umsetzung von SSBI zu ebnen.

Hygienefaktoren für erfolgreiche SSBI

Selbstverständlich sind zunächst die sogenannten Hygienefaktoren relevant, die sich in der Praxis bewährt haben, objektiv bewertbar und aus unserer Sicht unumgänglich sind:

• Eine klar definierte Daten-, BI- und Data Governance-Strategie

• • die SSBI organisatorisch und technologisch berücksichtigt
  • und die so verständlich formuliert und gut kommuniziert ist, dass sie auch in den Fachbereichen Anwendung finden kann.

• Ein „ausreichender“ Kenntnisstand der zentralen BI-Organisation bzgl. der SSBI-Aktivitäten von Power Usern in Fachbereichen

• • der es ermöglicht, Hilfestellung für Power User zu bieten,
  • im Zweifelsfall einen bzgl. der BI-Strategie korrigierenden Einfluss zu nehmen,
  • und dabei nicht zu behindern, sondern sich als Enabler zu verstehen.

• Zentrale Data Governance-Vorgaben (z.B. Sensibilität von Daten, DSGVO, Zugriffssicherheit, Markierung von Daten mit Vertraulichkeit-Labels, Verschlüsselung, etc.)

• • die so verständlich formuliert und gut kommuniziert sind, dass sie auch in den Fachbereichen Anwendung finden können.

• Einsatz einheitlicher, zur BI-Strategie des Unternehmens passender Software für SSBI

• • um einen unternehmensweiten „Tool-Zoo“ zu vermeiden, der sich im schlimmsten Fall von lokalen, dateibasierten Anwendungen in Excel bis hin zu eigenständig in den Fachbereichen betriebenen Servern erstreckt.

• Genügend, formal definierte, organisatorische Strukturen und Kommunikationsplattformen

• • die einen Austausch unter Power Usern und mit der zentralen BI-Organisation fördern und fordern – z.B. BI Competence Center, Wissensmanagement, Schulungen/Workshops/Kaminabende, gemeinsame Projekte, etc.

Menschliche Faktoren für erfolgreiche SSBI

Alle Hygienefaktoren müssen beachtet werden, allerdings sind wir überzeugt davon, dass der wahre Nährboden für eine optimale Ausgestaltung von moderner SSBI in einer bestimmten Mentalität bzw. Haltung der Beteiligten – sowohl der Power User in Fachbereichen als auch ihrer Kollegen aus der zentralen BI-Organisation – liegt.

Die genannten Hygienefaktoren sind nahezu wertlos, wenn die menschlichen Faktoren nicht passen. Wenn keine positive Haltung bzw. Mentalität für den gemeinsamen Umgang mit Daten und SSBI vorhanden ist, fehlt den handelnden Akteuren sozusagen das richtige SSBI-Mindset. Es handelt sich dabei um den Teil des Eisbergs, der unter der Oberfläche liegt. Erfolgreiche bzw. effektive und effiziente SSBI entsteht und gedeiht dadurch, dass Fachbereiche und zentrale BI-Organisation eine regelmäßige und partnerschaftliche Kommunikation auf Augenhöhe, gegenseitigen Respekt voreinander und ein ausgeglichenes Verhältnis aus „Geben und Nehmen“ pflegen. Um Schatten-IT handelt es sich immer dann, wenn Kommunikation auf ein Minimum reduziert oder sogar komplett eingestellt und die Zusammenarbeit starr, äußerst formell und von persönlichen Animositäten geprägt ist.

Unserer Meinung nach gehören zu einem guten SSBI-Mindset folgende Eigenschaften:

• Hilfsbereitschaft. Jemand anderem zu helfen, ihn zu befähigen und nach vorne zu bringen, ist in der heutigen Geschäftswelt mindestens genauso wichtig, wie seine individuellen Ziele zu verfolgen und zu erreichen.

• Vertrauen und Respekt. Wertvolle Kommunikation basiert darauf, sich auf Augenhöhe zu begegnen, sich ernst zu nehmen und sich richtig zuzuhören. Empathie für die Wünsche, Sorgen und individuellen Ziele seiner Kollegen ist die Basis für ein optimales Verhältnis aus „Geben und Nehmen“.

• Lernbereitschaft und -wille. Man sollte Lust haben, sich mit neuen Themengebieten, Technologien, Herangehensweisen, Lösungsansätzen, etc. auseinander zu setzen. Nur so kann Innovation entstehen. Nach Abschluss eines erfolgreichen BI-Projekts versteht bestenfalls ein Fachexperte die Grundlagen dimensionaler Modelle und ein BI-Experte die Grundlagen der abgebildeten fachlichen Logiken.

• Veränderungsbereitschaft. Schnelllebigkeit und große Dynamik prägen auch BI-Systeme. Veränderungen sind immer mit Risiken und häufig zunächst mit Ablehnung verbunden. Individuelle Veränderungsbereitschaft zeichnet sich dadurch aus, dass eine Offenheit ggü. Neuem an den Tag gelegt wird und die Chancen im Vordergrund der Bewertung einer Veränderung stehen.

• Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Beteiligten Personen sollte es leichtfallen, neue Verantwortungsbereiche zu übernehmen und andererseits auch bisherige Verantwortungsbereiche abzugeben, z.B. wenn Power User in Fachbereichen der zentralen BI-Organisation Arbeit abnehmen oder andersherum eine SSBI-Entwicklung eines Power Users in die Hände der zentralen BI-Organisation übergeben wird.

Diese persönlichen Eigenschaften von Mitarbeitern lassen sich allerdings nicht direkt beeinflussen und nur schwer schulen. Um den gesicherten Rahmen zu geben, ein entsprechend kooperatives, wertschätzendes, lernfähiges und veränderungsbereites Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern, gibt es aber einen fundamentalen Ansatzpunkt: Kultur!

Kulturelle Faktoren für erfolgreiche SSBI

Eine gute Unternehmenskultur ist eine der wichtigsten Grundlagen für den gesamten Erfolg komplexer Organisationen bzw. Unternehmen, besonders in einer vom Fachkräftemangel und VUCA1-Welt geprägten Zeit, erweist sich aber insbesondere im SSBI-Kontext als essenziell.

Um die Kultur des Unternehmens im Allgemeinen und die Kultur im Umgang mit Daten und SSBI im Speziellen positiv zu beeinflussen, gibt es konkrete Handlungsfelder:

• Moderne Organisationsformen. Wir sind davon überzeugt, dass die klassische organisatorische Aufteilung in „Fachbereich“ und „IT“ der immer schnelleren Geschwindigkeit bzgl. Innovationszyklen und Technologien nicht mehr gerecht werden kann. Sie sollte zukünftig einer Unterteilung in die primär wertschöpfenden und marktorientierten Geschäftsbereiche in der Peripherie vs. dem sinnstiftenden Kern mit zentralen, serviceorientierten Bereichen für die Peripherie nach dem Prinzip des Zellstrukturdesigns („Pfirsich-Modell“) weichen [PfH14, PfH15, PfH20]. Das Pfirsich-Modell (vgl. Abbildung 1) ist für uns das Gegenstück zu der starren Hierarchiedenke der Pyramide. Die primär wertschöpfenden und marktorientierten Geschäftsbereiche sollten vom Kundenbedarf ausgehend crossfunktional organisiert werden und agieren als vernetzte Zellen mit dezentraler Verantwortung i.S.v. selbstorganisierten Teams. Die ehemaligen Hierarchien hingegen werden zu Dienstleistern, Organisationsarchitekten und Wertehütern, die die Geschäftsbereiche von innen, also aus dem Kern des Pfirsichs heraus, unterstützen, befähigen und Orientierung geben. Hier im sinnstiftenden Kern sollte auch die zentrale BI-Organisation als „Daten DNA“ des Unternehmens angesiedelt und verankert sein und primär in der Rolle des Befähigers weniger als Implementierungspartner agieren.

• Leadership Agility. Um dieser modernen Organisationsstruktur gerecht zu werden, muss sich aus unserer Sicht auch das Führungsverständnis grundlegend ändern. Die Rolle von Führungskräften und Ihr persönliches vorgelebtes Verhalten ist zur Entfaltung des angestrebten SSBI-Mindset immens wichtig. Während sich die Führungskraft früher eher als „Architekt von IT Systemen“ verstanden hat, wird sie zunehmend in der Rolle des „Architekten sozialer Systeme“ übergehen. Denn dezentral vernetzte, weitgehend selbstorganisierter Teams brauchen nicht nur ein neues Set an Kompetenzen und Methoden, sondern einen sinnstiftenden Rahmen und eine Haltung, die klassischem Führungs- und Steuerungsdenken an vielen Stellen diametral entgegenstehen [Küs14]. Bill Joiner gibt mit seinem Leadership Agility Model einen passenden Rahmen dafür, wie die Führungsrolle vom taktisch-problemlösungsorientierten „Expert“, über den strategisch-zielorientierten „Archiever“ hin zum visionär-entwicklungsorientierten „Catalyst“ entwickelt werden kann [Joi06]. Wir sind überzeugt, dass der Nährboden für ein SSBI Mindsets stark von den Agilitätsebenen der gestaltenden Führungskraft beeinflusst wird.
• Vertrauens- und Fehlerkultur. Mut zu Veränderungen und zu Innovationen wird dadurch gestärkt, dass Mitarbeiter Vertrauen gegenüber dem Unternehmen, Ihren Führungskräften und Kollegen empfinden. Insbesondere gehört hierzu auch eine gute Fehlerkultur, in der auch Fehlschläge passieren dürfen (bzw. sogar sollen) solange man aus diesen lernt [Rot21].
• Change Management. Bei Veränderungen von Organisation, Verantwortlichkeiten, Technologien, etc. ist es immer wichtig, mit Hilfe eines professionellen Change Managements auch die betroffenen Menschen im Fokus zu haben und diese letztendlich abzuholen bzw. mitzunehmen, denn ein erfolgreicher Wandel erfordert sowohl die technische als auch die menschliche Seite. [Pro20]

Technologische Faktoren für erfolgreiche SSBI

Neben den zuvor behandelten Aspekten darf nicht vernachlässigt werden, dass die erfolgreiche Umsetzung von SSBI nicht zuletzt erst durch den Einsatz geeigneter Technologien ermöglicht wird.

Unser Fokus liegt hierbei auf der Microsoft Data Platform und im Folgenden insbesondere auf Power BI. Dabei sehen wir im Kontext von SSBI in den aktuellen Entwicklungen zwei herausragende Funktionalitäten, um das Zusammenspiel von Power Usern und zentraler BI-Organisation optimal zu unterstützen:

1. Eine einheitliche Plattform für Power User und zentrale BI-Organisation

Power BI ermöglicht es, mit verschiedenen Tools auf einer Plattform zu arbeiten: Zum einen kann Power BI Desktop einfach und intuitiv eingesetzt werden, um Datenmodelle zu erstellen und zum anderen können diese Modelle dann über XMLA-Endpunkte [Mic23-1] mit deutlich mächtigeren, aber auch komplexeren Tools wie Tabular Editor und zukünftig Visual Studio Code weiterbearbeitet werden [ThM23]. Die darunter liegenden Technologien, Modellierungsüberlegungen und Measuredefinitionen (DAX) sind dabei in allen Fällen identisch. Somit sprechen Power User und zentrale BI-Organisation eine gemeinsame Sprache. Zudem wird der Übergang im Lebenszyklus einer BI-Anwendung, die ein Power User entwickelt hat, aber dann in die zentrale BI-Organisation wandert (oder vice versa), vereinfacht.

1. Tiefgreifende Erweiterbarkeit von bestehenden Datenmodellen

Eine besonders herausstechende SSBI-Funktionalität von Power BI sind Composite Models [Mic23-2]. Diese ermöglichen die Erweiterung komplexer, zentral bereitgestellter Analysemodelle. Hierbei können die zentralen Modelle mit all Ihren vordefinierten Logiken (Beziehungen, Measuredefinitionen, etc.) und auf Basis der darin enthaltenen, detaillierten Datengranularität angereichert werden – z.B. um eine individuelle Gruppierung von Kunden und Produkten oder um Plan-, Forecast- und Benchmarkwerte aus beliebigen Quellen.

Diese Funktionalität ist aus unserer Sicht ein echter Game-Changer für SSBI [Nie23] und auch andere Fachkollegen sehen es als Meilenstein [Rus20]. Sie bietet hochinteressante architektonische und organisatorische Möglichkeiten: Zentral bereitgestellte Analysemodelle konnten bisher in Fachbereichen und im persönlichen SSBI normalerweise nur lesend für Analysen und Berichte verwendet werden. Die Kombinationen mit eigenen Datenquellen erforderte hohen manuellen Aufwand oder beschränkte den Anwender lediglich auf einfache Berechnungen. Composite Models hingegen ermöglichen nun eine einfache individuelle Datenanreicherung der zentralen Modelle mit allen von Power BI unterstützten Schnittstellen. Redundanzen bzgl. Datenspeicherung und Modelldefinition sowie das Exportieren von Daten sind damit zumeist nicht mehr notwendig.

Veränderungen und Erweiterungen der zentralen Modelle integrieren sich automatisch in die Composite Models, weil sie nur verlinkt aber nicht repliziert sind. Composite Models ermöglichen eine Verschachtelung, so dass Datendemokratisierung gefördert wird, indem einzelne Personen eigene Auswertungen auf zentral oder aus Fachbereichen bereitgestellten Datasets durchführen können (vgl. Abbildung 2). Hiermit kann in Power BI ein Datamesh-Gedanke unterstützt werden.

Fazit und Schlussfolgerungen für die erfolgreiche Implementierung von SSBI

Wie im letzten Abschnitt gezeigt wurde, verfolgen Composite Models in Power BI damit auf technologischer Weise dasselbe Ziel wie auch die zuvor beschriebenen kulturellen Aspekte: Es geht vor allem darum, alle mit Daten arbeitenden Menschen näher zusammenzubringen. Erst das Zusammenspiel aus technologisch Machbarem, dass auf einen fruchtbaren Nährboden aus kulturell- und menschlich-befähigenden Aspekten trifft, bildet die notwendige Voraussetzung dafür, dass SSBI funktioniert. Wir sind überzeugt, dass dies die Chance bietet, historische Gräben aufzulösen und gemeinschaftlich Werte zu schaffen, um den größtmöglichen Nutzen aus Daten ziehen zu können.

 

 

Literatur 

[Mic23-1] Microsoft: Dataset connectivity with the XMLA endpoint, 6.2.2023, https://learn.microsoft.com/en-us/power-bi/enterprise/service-premium-connect-tools, abgerufen am 25.3.2023 

[Mic23-2] Microsoft: Using DirectQuery for Power BI datasets and Analysis Services (preview), 7.3.2023, https://learn.microsoft.com/en-us/power-bi/connect-data/desktop-directquery-datasets-azure-analysis-services, abgerufen am 25.3.2023 

[Nie23] Nielinger M.: Wie Unternehmen Composite Models in Power BI als Game-Changer für Self Service Business Intelligence einsetzen können, 27.3.2023, https://www.noventum.de/de/nc360-artikel/wie-unternehmen-composite-models-in-power-bi-als-game-changer-fuer-self-service-business-intelligence-einsetzen-koennen.html, abgerufen am 27.3.2023 

[PfH15] Pfläging, N.: Komplexithoden: Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität, Redline Verlag 2015 

[PfH14] Pfläging, N.: Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht, Redline Verlag 2014 

[PfH20] Pfläging, N./Herman S.: Zellstrukturdesign: Eine neue Sozialtechnologie, die unternehmerischer Wertschöpfung Flügel verleiht, Vahlen 2020 

[Joi06] Joiner, B., Leadership Agility: five levels of mastery for anticipating and initiating change, Jossey-Bass 2006 

[Küs14] Küster, H., Leadership Agility – die Führungsherausforderung in der IT. In: Lang, M.: CIO 3.0: Die neue Rolle des IT Managers. Symposium Publishing 2014 

[Rot21] Rotermund, U.: Ausbruch aus der Komplexitätsfalle: Leitfaden zum selbstorganisierten Zusammenarbeitsmodell für Manager und Macher, Springer Gabler, 2021 

[Pro20] Karen, B. et al.: Best Practices in Change Management 11th Edition: Prosci Benchmarking Report 1863 Change Leaders Share Lessons and Best Practices in Change Management, Prosci Research 

[ThM23] Thierbach M., Münster G: The Future of Version Control for Tabular Models, 17.3.2023 https://youtu.be/XbDDyTvclVs , abgerufen am 25.3.2023